Активы непрофильные: активы предприятия, которые не связаны с его основной деятельностью. Что делать с непрофильными активами? Схема выделения непрофильных активов

Непрофильные активы напрямую не связаны с основными видами деятельности предприятия, но числятся на его балансе в собственности. Законодательство РФ не содержит точного определения профильных или непрофильных ресурсов, тем не менее существуют различные Методические указания, на которые можно ориентироваться. Рассмотрим основные понятия и нюансы бухгалтерского учета продажи непрофильных активов.

Что относится к непрофильным активам

Основное отличие непрофильных активов от профильных в том, что они не участвуют в производственном и сбытовых процессах, не задействованы в реализации как краткосрочных, так и долгосрочных программ развития бизнеса (п. 2.7 Методических указаний). Такие ресурсы считаются второстепенными и могут приносить прибыль, не влияя на ведущую деятельность. К примеру, профильными банковскими продуктами являются – финансово-кредитные предложения, а непрофильными – доли от участия в иных организациях.

В соответствии с подп. 3.1-3.2 Приказа Росимущества № 526 от 30.12.14 г. непрофильные активы – это те ресурсы, которые:

• Не соответствуют целям образования предприятия.
• Полностью не используются.
• Используются не ради достижения зафиксированных в Уставе целей и без соблюдения регламентированных законодательно технических требований.
• Имеются в собственности организации в излишнем количестве (за отправную точку берутся технически допустимые нормы).

Выделение в совокупном объеме ресурсов величины непрофильных активов позволяет повысить эффективность распоряжения объектами, сконцентрировать вложения на прибыльных направлениях деятельности, сэкономить на инвестициях и разработать прочие прибыльные направления работы для подстраховки бизнеса в целом.

Продажа непрофильных активов

В процессе хозяйственной деятельности нередки ситуации, когда «спящие» непрофильные активы не приносят дохода, но оттягивают на себя значительную долю ресурсов, в том числе денежных. При этом у собственников существует 2 основных механизма действий – реструктуризация или продажа. В каких случаях целесообразна реструктуризация:

1. Если активы не связаны с основными видами деятельности и ни при каких ситуациях не могут перейти в категорию профильных.
2. Если активы требуют больших финансовых вложений, чтобы приносить прибыль и оправдать себя.
3. Если активы имеют высокую себестоимость , а спрос на рынке падает.

Способов перевода таких объектов множество, наиболее выгодный определяется в зависимости от вида и назначения актива. Это может быть, к примеру, сдача объекта в аренду (включая лизинг), передача на управление вспомогательным производствам или другому юридическому лицу, замена позиции на аналогичную по свойствам и др. Радикальными методами являются ликвидация, а также продажа, требующая подготовки.

Преимущества реализации очевидны – оперативность получения дохода, уменьшение общих издержек организации, рост инвестиционной привлекательности бизнеса. Наличие дополнительных денежных средств позволяет улучшить основное производство путем модернизации технологических процессов, автоматизации оборудования, повышения производительности труда, увеличения заработка персонала и пр.

Основные предпродажные мероприятия:

• Комплексная оценка и анализ основного бизнеса.
• Выделение объектов непрофильных активов.
• Проведение анализа эффективности актива, его оценка.
• Разработка плана реструктуризации/продажи.
• Выбор оптимального способа работы с активом.

В бухучете операции по продаже непрофильных активов отражаются согласно положениям о доходах и расходах компании – ПБУ 9/99, 10/99. Счета учета используются в соответствии с Планом счетов по Приказу № 94н.

Типовые проводки оформляются следующим образом:

• Д 62 К 91 – отражена договорная цена реализации объекта в составе прочих доходов фирмы.
• Д 91 К 68 – выделен по сделке НДС.
• Д 91 К 01, 07, 10, 08 – отражено списание актива по балансовой стоимости.

Вывод – работа с непрофильными активами представляет собой трудоемкий процесс, требующий специальных знаний и практических навыков. Такие объекты могут как находиться в собственности предприятия, так и привлекаться со стороны. Грамотное управление требует не только проведения анализа перспективности владения подобными ресурсами, но и оценку возможных рисков с учетом экономической ситуации в стране.

Анализ ситуации Проблематика. Тенденции 3 1

2011 Непрофильные активы. Анализ ситуации. Влияние кризиса Российские банки - груз непрофильных активов (докризисные инвестиции). Рост объема просроченной задолженности заемщиков перед банками (перевод залоговых активов на баланс). Актуально. Работа с непрофильными активами и залогами. Изменение стратегии предприятия. Изменение технологической цепочки. Реорганизация. Актуально. Работа с непрофильными активами. 4

2011 Анализ ситуации. Статистика 5 Диаграмма 1. По данным экспертов Центробанка на начало 2011 года около 70% залогов в 20 крупнейших российских банках недвижимость Эффективное управление активами требует комплексного разностороннего опыта и компетенций

Управление проектными рисками 6 2

2011 Формы управления непрофильными активами 8 Банк Промышленное предприятие Баланс Дочерняя компания ЗПИФ Независимая компания Схема 1. Критерии выбора: Варианты финансирования структуры управления непрофильными активами; Экономическая эффективность структуры управления непрофильными активами; Контроль со стороны организации за структурой управления непрофильными активами; Распределение функций между организацией и структурой управления активами; Возможность рефинансирования и возврата вложенных средств.

2011 Формы управления непрофильными активами (продолжение) 9 Способ управленияДостоинстваНедостатки Локализация активов на балансе организации Минимум издержек на стадии регистрации Неадекватно дорогое содержание и обеспечение подразделения по управлению и учету актива Локализация активов на балансе дочерней компании Простота процедуры контроля организацией структуры управления активами Уменьшение капитала организации. Сложность (трудоемкость и затратность) обеспечения прибыльности непрофильного актива Локализация активов в ЗПИФ, передача управления специализированной управляющей компании Не уменьшается капитал организации Недостаточная законодательная проработанность вопроса для практической реализации Достоинства и недостатки

Комплексный подход к работе с непрофильными активами 10 3

2011 Работа с непрофильными активами 11 Анализ актива (профильность, эффективность) Улучшение структуры баланса Финансовый и правовой Due Diligence Техническая экспертиза Идентификация и ранжирование рисков Предложения и рекомендации: Наиболее эффективное управление Консультанты + команда организации = синергия Анализ положения актива на рынке Анализ рынка Анализ региона Анализ вариантов реструктуризаци и Оценка актива Схема 2. Отчет Экспертное заключение Исследование рынка Экспертное заключение Экспертное заключение Рекомендации Отчет Экспертное заключение Бизнес-план

2011 Преимущества работы привлечения консультантов для работы с непрофильными активами Комплексный подход к решению задачи; Индивидуальный подход; Наличие экспертов; Знание тенденции рынка; Детальный анализ и обоснование рекомендаций; Независимость; Конфиденциальность; Добросовестность; Соотношение цена/качество; Дискретность проекта. 12

2011 О компании Группа компаний «Аверс» основана в 1995 году, и сегодня является одной из ведущих консалтинговых групп в России. География деятельности ГК «Аверс» охватывает всю Российскую Федерацию, ряд стран СНГ, Германию и Австрию. ООО «Центр оценки «Аверс» и ООО «Аверс-аудит» имеют лицензии на осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну. Профессиональная деятельность ООО «Центр оценки «Аверс» застрахована на рублей. 13

2011 Спасибо за внимание Лазарева Елена Глебовна Заместитель генерального директора по стратегическому развитию и управленческому консалтингу Группа компаний «Аверс» (812)

Интервью с руководителем департамента управления нефинансовыми активами, заместителем гендиректора ИФК «МЕТРОПОЛЬ» Иреком Салимовым

И. Салимов окончил географический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. Занимался научной деятельностью. Работал на руководящих должностях в компаниях реального сектора экономики. В 1995 г. пришел в ИФК «МЕТРОПОЛЬ». В настоящее время руководит департаментом нефинансовых активов этой компании.

Управление непрофильными активами — одна из наиболее актуальных проблем, решаемых сегодня отечественными инвестиционно-финансовыми компаниями.
Какие активы являются непрофильными? Каковы основные принципы управления ими? И можно ли непрофильные активы превратить в профильные?

ЖУК: Ирек Хамзиевич, каковы цели управления непрофильными активами?

И. С.: Прежде всего, давайте определим, какие активы считать непрофильными.
Представьте, что вам достался от деда автомобиль с прицепом. Отремонтировав автомобиль, вы решили стать таксистом. Это называется стратегия использования автомобиля. Но что делать с прицепом? Необходимо придумать, как получать от него максимальную выгоду. Как таксисту прицеп вам не нужен, поскольку он не вписывается в стратегию превращения автомобиля в такси. Остается только отремонтировать и продать этот «аксессуар» по дешевке или сдать в аренду. Можно оставить его у себя на даче и использовать как склад для других ненужных вещей. В конце концов, если у вас не хватает времени или сил заниматься прицепом, поскольку вы уже стали таксистом, — сдать его в металлолом, т. е. ликвидировать. Этот прицеп и есть непрофильный актив.
Профильность актива определяется в зависимости от понимания собственником целей и задач своей деятельности. Если управление данным активом не вписывается в бизнес-стратегию, он становится непрофильным. А цель управления непрофильными активами, как и любыми другими, одна — получение максимальной прибыли.

ЖУК: Существует ли классификация непрофильных активов и действий с ними?

И. С.: Я бы выделил две категории непрофильных активов. Определяющую роль в этой классификации играет выбор стратегии управления.
К первой категории относятся активы, которые представляют собой реальный балласт для компании. Действия с такими активами, как правило, сводятся к их реструктуризации в следующих направлениях: эффективной интеграции в основную деятельность, т. е. переводу в разряд профильных; передаче в аренду или управление; продаже; ликвидации.
Подобные активы в большинстве случаев выделяются в процессе реорганизации основного бизнеса. Это избыточные производственные мощности, объекты социальной инфраструктуры, недвижимость, сервисные подразделения и т. д. Примерно те же задачи приходится решать при резкой смене собственником стратегии основного бизнеса.
Вторая категория активов отличается от первой тем, что они изначально приобретаются собственниками — в большинстве случаев инвестиционными компаниями и кредитными организациями — как непрофильные. Речь идет о целостных бизнес-единицах, дающих возможность своему владельцу начать новое дело. Такие непрофильные активы изначально рассматриваются как часть некоего проекта и управляются в рамках общей стратегии его реализации.
В качестве примера могу привести наши непрофильные активы в горнодобывающей промышленности и недвижимости. Основная деятельность ИФК «МЕТРОПОЛЬ» — это финансы и портфельные инвестиции. Поэтому активы, приобретенные в результате прямых инвестиций, долгое время существовали как непрофильные. Однако уже сейчас на их основе возникли отдельные самодостаточные направления, а ИФК «МЕТРОПОЛЬ» превратилась в одноименную группу компаний. В настоящее время созданы две структуры: «Метрополь Девелопмент» и «Корпорация «Металлы Восточной Сибири», которые распоряжаются этими активами.
Разнообразие непрофильных активов не оставляет места для унификации порядка управления ими: он зависит от тех задач, которые поставлены перед менеджментом.

ЖУК: В чем заключаются основные проблемы управления?

И. С.: Основное неудобство управления непрофильными активами — если они действительно непрофильные — заключается в том, что очень многому приходится учиться заново и, как это часто бывает, на ходу. Именно поэтому в управлении непрофильными активами так широко практикуются привлечение сторонних специалистов и аутсорсинг.
Кроме того, существуют проблемы контроля управления и ответственности менеджеров. Для их решения в нашей компании была создана команда профессиональных управленцев, куда вошли люди, долгое время проработавшие в реальном секторе экономики.

ЖУК: Какие ограничения и возможности характерны для данного вида деятельности?

И. С.: Основное ограничение — это ресурсы. Чрезмерная диверсификация активов может привести к распылению ресурсов, что мешает сосредоточиться на основной деятельности. Избежать этого позволяют четкая стратегия управления и внятная инвестиционная политика.
А вот возможности практически безграничны: страна у нас большая, к чему приложить руки — всегда найдется.

ЖУК: Назовите признаки непрофильных активов, подлежащих реструктуризации.

И. С.: На практике трудно выделить признаки, в обязательном порядке указывающие на необходимость ликвидации или продажи. Как я уже говорил, выделение непрофильных активов часто происходит при реорганизации основного бизнеса, изменении технологического регламента, утверждении новой стратегии использования активов. В основе реструктуризации всегда лежит идея экономической целесообразности. Если актив отвлекает слишком много ресурсов, генерирует убытки, не вписывается в общий производственный цикл; если речь идет о внутреннем дорогом и некачественном продукте, который может быть заменен аналогичным товаром от внешнего поставщика, — такой актив следует считать непрофильным.

ЖУК: Расскажите, пожалуйста, подробнее о способах реструктуризации непрофильных активов.

И. С.: Первый — интегрирование в основной производственный цикл. Речь идет о реально необходимых для производства подразделениях, где вследствие плохого управления и контроля производился дорогой и некачественный продукт. Если удастся снизить себестоимость и повысить качество товара, актив лучше вернуть в единую систему управления бизнесом, поскольку передавать жизненно необходимые для основной деятельности активы в аренду или управление очень рискованно.
Второй — передача в аренду. Данный способ реструктуризации, практикуемый преимущественно в сфере обслуживания и торговли недвижимостью, позволяет получать некоторую ренту с активов, которые частично используются для нужд основного бизнеса и по этой причине не могут быть проданы или ликвидированы. Кроме того, в аренду сдаются активы, продажа которых экономически не оправданна по причине низкой рыночной стоимости или перспектив использования в основном производстве.
Третий — передача актива в управление в смежных или вспомогательных производствах (например, изготовление комплектующих). Этот путь хорош, когда есть конкурентная среда, понимание перспективности бизнеса, владельческий контроль над активом, но нет возможности его эффективного использования в единой системе управления. В таких случаях актив передается в управление мотивированному менеджменту, и у материнской компании становится на одну «головную боль» меньше.
Четвертый — продажа. Если актив полностью выпадает из стратегии развития основного бизнеса, имеет относительно высокую рыночную цену и может быть заменен, его лучше продать, а высвободившиеся ресурсы пустить на развитие основного производства.
Пятый — ликвидация. В большинстве случаев речь идет о морально устаревшем оборудовании, которое невозможно продать.

ЖУК: Наверное, существует схема выделения непрофильных активов?

И. С.: Вы правы. При выделении и реструктуризации непрофильных активов мы стараемся придерживаться следующей последовательности действий: оценка и анализ основного бизнеса; разработка плана его реорганизации; выделение непрофильных активов; их комплексный анализ и оценка; выбор схемы реструктуризации.

ЖУК: Каким рискам подвержен процесс реструктуризации активов?

И. С.: В основе рисков, присутствующих на всех этапах реструктуризации, лежит ошибочная оценка как основного бизнеса компании, так и ее непрофильных активов. Решения об их выделении и передаче в управление принимаются на основании субъективных критериев: менеджмент и собственники могут по-разному понимать профильность активов. Поэтому очень важно выработать единую методику оценки.
Итак, во-первых, существует риск разрыва технологической цепочки основного производства. Причина — либо неправильно составленный технологический регламент, либо неверная оценка конкурентной среды. Переход на внешние поставки может существенно повысить себестоимость основной продукции или снизить ее качество. Но восстановление технологической цепочки обойдется гораздо дороже.
Во-вторых, порой неправильно оцениваются перспективы ключевой деятельности материнской компании. При расширении основного бизнеса мы нередко понимаем, что проданные или ликвидированные активы сейчас могли бы понадобиться, а их замещение опять-таки стоит дорого.
В-третьих, выделив актив как непрофильный, вы рискуете потерять его в ходе реструктуризации — например, если вы передали актив новому юридическому лицу, которым управляют некомпетентные или недобросовестные менеджеры.

В условиях плановой экономики многие из крупных предприятий брали на себя не только основные производственные функции, но также и поддерживающие производства, социальное обеспечение работников. Большинство заводов, кроме основного производства, имело в своем составе структурные подразделения, занимающиеся строительством, ремонтом, энергетикой. В ведомственное подчинение этих заводов попадали жилые дома для сотрудников, детские сады, базы отдыха и прочие объекты так называемого «соцкультбыта».

При переходе от плановой системы к рыночной экономике большинство производственных предприятий было приватизировано. При этом большинство крупных предприятий передало содержащиеся на балансе жилые здания в собственность органов государственного управления. Такое положение позволяет решить вопросы содержания части непрофильной сферы, а именно жилищного фонда. Однако финансирование и эксплуатация остальных непрофильных бизнесов остается целиком на предприятиях.

Не стоит думать, что лучшим выходом для компании будет ликвидация или продажа всех непрофильных активов. Решение должно быть обдуманным и взвешенным. Главное, что необходимо учитывать при определении статуса непрофильного актива и его места в деятельности компании, — какую роль он играет во внутрихозяйственной деятельности, насколько влияет на основные процессы. Непрофильную сферу можно классифицировать следующим образом:

• Бизнесы, поддерживающие основное производство. К данному классу относятся структурные, подразделения, занимающиеся второстепенными задачами основного производства, такими как строительство, ремонт, энергетика, телекоммуникации и т.д.
• Бизнесы, занимающиеся производством отличным от основного. Например, структурные подразделения, производящие продукцию, не относящуюся к основному производству — заводы бытовых изделий при производственных объединениях.
• Объекты и бизнесы социально-культурно-бытовой сферы: базы отдыха, санатории, детские сады, столовые и прочее.

Такая классификация связана с тем, что большинство крупных российских предприятий развивалось по пути конгломератов. Например, при необходимости обеспечить связь с разными цехами или заводами в рамках предприятия создавалась собственная инфраструктура связи вместо использования внешних поставщиков данных услуг. Таким образом, практически каждое предприятие становилось «государством в миниатюре» и было практически самодостаточным.

В условиях акционирования большинства крупных производственных предприятий происходит смена задач управления. Вместо «механического» исполнения спущенных сверху планов, от руководства предприятий требуется эффективность управления активами и рентабельность их использования. Более того, большинство из акционеров понимают, что конгломераты как способ диверсификации практически исчерпали себя и считают нужным самим решать вопросы диверсификации своих инвестиций. Поэтому зачастую новые владельцы в качестве первоочередных мер по повышению эффективности производства проводят реструктуризацию производственной и непрофильной сферы. Целями управления непрофильными активами являются:

• повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности основного бизнеса компании;
• концентрация организационных ресурсов на управлении основной деятельностью;
• снижение себестоимости продукции и контроль издержек;
• получение более качественных услуг;
• сокращение расходов на содержание непрофильных активов, повышение отдачи от них;
• избавление от убыточных предприятий.

Далее нужно провести анализ рынка. Здесь надо решить такие вопросы: насколько перспективен сам рынок, на котором работает предприятие, кто основные конкуренты и как наше предприятие соотносится с конкурентами по основным показателям деятельности. При этом важен анализ не только на сегодняшний день, но и на перспективу: какие существенные явления могут произойти в будущем, которые повлияют на привлекательность рынка.

Финансовый анализ нужно начинать с вопроса о том, насколько предоставляемая предприятием информация заслуживает доверия. Затем важно понять, имеются ли признаки финансового кризиса на предприятии и есть ли потребность в неотложных мерах по стабилизации. Далее нужно исследовать финансовое положение предприятия. Кроме того, важно проанализировать финансовые риски, которые данный бизнес может приносить для группы в целом.

Что касается оценки операционной эффективности, то, к примеру, бизнес может быть «потенциально жизнеспособен», но для его успешного развития необходимы большие капиталовложения. Нужно оценить эти вложения и понять, насколько группа готова финансировать развитие непрофильного актива. Могут быть и другие важные направления анализа: оценка состояния основных фондов и их привлекательности для потенциальных инвесторов, а также сравнение операционной эффективности с показателями конкурентов. Разумеется, необходим правовой и налоговый анализ возможных путей выхода из непрофильного бизнеса или его реструктуризации (реорганизации).

Весь процесс управления непрофильными активами включает классификацию объекта, принятие решения о его новом статусе и реализацию решения. Рассмотрим вопросы проведения реструктуризации непрофильной сферы.

В зависимости от видов непрофильных активов и связанных с ними бизнесов, возможны три основных варианта:

• реструктуризация любой ценой;
• реструктуризация с выгодой для акционеров и предприятия;
• реструктуризация с получением в дальнейшем активов на растущем или развитом рынке.

Проведение реструктуризации по первому варианту связано с реорганизацией неприбыльных активов, таких как жилищные фонды и объекты социальной направленности.

Второй и третий варианты реструктуризации схожи по своей природе и связаны с реструктуризацией вспомогательных и неосновных производственных и вспомогательных мощностей. Реструктуризация неосновных производств и вспомогательных мощностей необходима по нескольким причинам:

1. Бизнес не может быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда операционные вопросы управления контролируются профессионалами в непрофильном бизнесе, а стратегия управления этим бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.
2. При сложных схемах финансирования трудно определить как финансовые и бухгалтерские результаты деятельности бизнеса, так и результаты согласно методикам управленческого учета. Более того, при смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.
3. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, не основное или непрофильное производство.
4. В перспективе любой бизнес может быть инвестиционно привлекательным, однако инвесторы крайне редко рискуют участвовать в бизнесах со сложной схемой собственности, поэтому необходимо привести каждый бизнес в форму, являющуюся привлекательной для инвестиций.
5. Наличие разветвленной корпоративной надстройки не дает возможность бизнесу гибко реагировать на изменение рыночной ситуации, так как сложные корпоративные процедуры принятия большинства решений замедляют реакцию бизнеса.
6. В условиях финансирования за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке.

При реструктуризации непрофильных бизнесов существуют три основных подхода к управлению соответствующими имущественными комплексами:

• выделение активов в дочернее зависимое общество;
• передача активов в аренду сторонней организации;
• передача активов в доверительное управление сторонней организации.

Наиболее выгодным для предприятия и его акционеров является создание дочернего зависимого общества. Это позволяет не только избавиться от содержания непрофильных активов, но и создать базу для продажи акций этого общества на рынке. Однако передача сложных имущественных комплексов в дочернее зависимое общество может встретить различные юридические препятствия, поэтому при реструктуризации непрофильных активов наиболее целесообразно использовать комплексный подход. При использовании данного подхода процесс реструктуризации можно разделить на три основных этапа.

На первом этапе создается дочернее зависимое общество, которое заключает с предприятием договор доверительного управления непрофильными активами. На втором этапе имущество передается в аренду. На третьем этапе предприятие передает имущество в дочернее общество в качестве дополнительного вклада в уставной капитал.

Основные преимущества данного комплексного подхода можно сформулировать следующим образом:

• на первом этапе можно проверить жизнеспособность и рыночную состоятельность непрофильного бизнеса, ограничивая возможные потери вкладом в уставной капитал дочернего предприятия и обеспечивая контроль над использованием активов;
• на втором этапе предприятие ограничивает свои риски по непрофильному бизнесу только операционными и может свести все имущественные потери к минимуму. Передача имущества в аренду также позволяет дать дочернему обществу большую независимость в управлении бизнесом;
• на третьем этапе предприятие и его акционеры получают действующие активы на рынке, что позволяет получать доходы либо в форме дивидендов, либо в форме выручки от реализации пакета акций.

С выведением непрофильных активов из основного бизнеса сопряжены определенные риски, которые необходимо учесть и по возможности минимизировать. В частности, с ростом юридической самостоятельности актива повышается налоговый риск. Если в рамках одного юридического лица можно свободно устанавливать внутренние цены, исходя из фактических затрат, то как только непрофильные активы выделяются из состава головной компании, возникает проблема соответствия трансфертных цен рыночным. Изменять уровень цены при этом следует обоснованно, чтобы применяемая методика ценообразования не вызывала нареканий со стороны налоговых органов. После придания независимости непрофильному активу велика вероятность роста цен на его продукцию (услуги), что, естественно, отразится на себестоимости основного производства. Чтобы избежать данного риска, рекомендуется заключить с вновь созданной компанией соглашение об ограничении уровня цен на определенный период. Нельзя полностью исключить и вероятность сбоя поставок. Для минимизации этого риска необходимо разработать регламент работы с поставщиками, обеспечить контроль качества работ, сроков их приемки и оплаты. При избавлении от социально значимых активов (общественный транспорт, объекты здравоохранения и т.п.) необходимо сохранить на прежнем уровне доступность и стоимость их услуг. Иначе не избежать социальных рисков. Для предотвращения кризиса важно договориться с муниципальными властями о порядке передачи актива. Если в муниципальном бюджете нет средств на содержание объекта, может понадобиться дополнительное финансирование со стороны основного бизнеса.

Разрабатывая программу реструктуризации непрофильных активов, следует заранее оценить риск неприятия проводимых преобразований персоналом. Возможная реакция на реформы со стороны сотрудников реорганизуемых активов - паника, страх перед будущим, ожидание увольнений и ухудшения условий труда. В этой ситуации важно разработать мероприятия по удержанию ключевых сотрудников, вести разъяснительную работу и регулярно сообщать о том, как реализуется реформа и каким образом она отразится на коллективе. В то же время стоит быть готовым к значительным затратам на персонал в связи с требованиями трудового законодательства, например к компенсационным выплатам в связи с досрочным разрывом контакта, неиспользованными отпусками и т.п.

Оценка результатов деятельности выведенных бизнесов может производиться несколькими способами. Среди основных можно выделить экономический и затратный. В случае экономического способа предприятие и акционеры оценивают результаты деятельности бизнеса по приносимой прибыли, в то время как при затратном методе оценка деятельности бизнеса происходит по степени снижения затрат на содержание и эксплуатацию бизнеса.

Если в результате реструктуризации выделенные бизнесы не приносят ожидаемых результатов, то предприятие имеет два варианта дальнейшего развития ситуации. Во-первых, можно продать активы и вложить средства от продажи в основное производство, а для выполнения необходимых функций, ранее закрепленных за бизнесом, пригласить сторонних подрядчиков. Во-вторых, предприятие может ввести имущество бизнеса обратно в свой состав и (или) покрывать убытки от его деятельности

В условиях требований к руководству предприятий обеспечить рентабельность использования имущества, менеджмент должен решить, что делать с непрофильными активами и бизнесами. Одним из вероятных ответов для решения данного вопроса является реструктуризация непрофильной сферы. Как было показано, при правильном планировании реструктуризации, любое имущество можно сделать рентабельным до определенной меры, если бизнес его использующий является профильным для руководства. Поэтому для большинства крупных российских предприятий отделение не основных бизнесов и соответствующего имущества является возможностью не только повысить свою конкурентоспособность за счет концентрации на основном направлении, но и создать возможное развития других секторов экономики за счет «инвестирования» активов на рынки.